Les difficultés, risques et menaces

 Plan :

1-les difficultés du leadership (luttes pour le pouvoir…)

2-les difficultés de l’intelligence collective (la sécurité, les sabotages conscients ou inconscients)

3-les difficultés pour associer les 2 (le temps…)

Contenu détaillé :

1-les difficultés du leadership :

-se heurter à un leadership plus puissant

2-les difficultés de l’intelligence collective :

2.1-se heurter à une intelligence plus forte

2.2) la sécurité : Quelles sont les cibles ? Les outils numériques de l’intelligence collective, mais aussi les personnes elles mêmes, les débats entre les personnes,

Quelles sont les menaces :  les manipulations, l’entrisme, le vol d’informations, les personnes toxiques…

2.3) lien vers « la charte du parfait saboteur dans une organisation  » : https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Frederic-Frery-Detectez-les-saboteurs-dans-votre-organisation_3748083.html

ce manuel présente une série de techniques de sabotage purement organisationnelles et managériales, ayant pour objectif de fausser les décisions et de gêner la coopération. Une des idées clés du manuel est que cette seconde approche est à la fois moins risquée et tout aussi efficace que la première, car l’élément humain d’une organisation est souvent sa dimension la plus vulnérable.

Dans un récent article, Stefan Thomke, de la Harvard Business School, souligne que la compréhension de ces techniques de sabotage peut aider, par contraste, à mieux faire fonctionner les organisations. Vous êtes-vous déjà posé cette question a priori saugrenue : comment feriez-vous pour saboter le bon fonctionnement de votre organisation ? Le manuel présente une liste d’actions tout à fait édifiante :

1. Insistez pour que toutes les décisions respectent scrupuleusement la ligne hiérarchique.
2. Prenez la parole le plus souvent et le plus longtemps possible, et illustrez tous vos arguments par de nombreuses anecdotes.
3. Créez des comités à propos de tout et de n’importe quoi, et veillez à ce que ces comités soient toujours composés d’au moins 5 participants.
4. Soulevez le plus souvent possible des questions sans rapport avec le sujet des réunions auxquelles vous participez.
5. Pinaillez sur la formulation exacte de tous les documents.
6. Revenez sur des décisions déjà prises lors des réunions précédentes.
7. Insistez sur le principe de précaution, et opposez-vous à toute décision qui pourrait être regrettée par la suite.
8. Délimitez le périmètre de responsabilité de chacun et postulez qu’aucune décision ne doit perturber les autres membres de l’organisation, notamment les dirigeants.
9. Félicitez les collaborateurs les moins performants – notamment en leur accordant des promotions indues – et à l’inverse, rabaissez systématiquement les meilleurs.
10. Lorsqu’il y a une urgence, réclamez que l’on mette en place un comité.

Bien entendu, tout l’intérêt de cette liste est que vous pouvez l’utiliser comme un antimanuel de bon fonctionnement organisationnel. Elle peut d’ailleurs être rapprochée des 4 techniques, qui selon John Kotter, lui aussi de la Harvard Business School, permettent de ruiner n’importe quelle bonne idée :

1. Toujours exagérer les risques et les coûts du projet.
2. Toujours demander des informations et des analyses complémentaires avant de prendre la moindre décision.
3. Toujours noyer le projet dans d’autres questions plus vastes, jusqu’à ce qu’il devienne illisible.
4. Toujours mettre en doute la crédibilité du porteur de projet.

Comment s’en protéger ?

Rôle du leader, justement.

3-les difficultés pour associer les deux :

Quand on a conscience de l’importance du facteur temps, la sous-estimation des difficultés et de la durée d'un projet, d'une tâche, d'une mission est un risque permanent, qui risquent de causer un préjudice à l’intelligence et au pouvoir. La sur-estimation en est un aussi, mais moins grave.

Comme face à tous les types de risque, un plan de prévention doit être défini et respecté (famille de risques, risque=menace sur qqch, n scénarios par risque, et p mesures de prévention ou consignes)

Id article : 0015